青春网赚论坛实体书店亟待来一场“行业大分工”

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真正的书店迫切需要“产业分工”

近年来,实体书店的发展引起了各方的关注。在相关政策的支持下,通过积极转型,许多实体书店已经成为城市的文化地标和文化集散地。然而,这不能掩盖真正书店面临的问题。在网络时代,如何为真正的书店赢得更多的生存空间,值得业界讨论。

真正的书店商业模式急需改变

近年来,随着网上书店的快速发展和数字阅读的普及,实体书店受到了很大的影响,读者大量流失,书店数量不断减少。据相关统计,从2005年到2013年,可以赚钱的平台,国有书店的数量减少了1944家,私营书店的数量减少了3801家。此后,为了支持实体书店的创新和发展,政府出台了一系列扶持政策。

在政策的推动下,真正的书店行业逐渐复苏,呈现出新的面貌:一是店铺数量恢复增长。据统计,2016年全国共有出版物发行网点16.3万个,2018年增至17.15万个,同比增长5.18%。第二,商店形象得到改善,基本解决了读者不愿来的问题。一群“最美的书店”出现了,改变了人们对实体书店陈旧刻板的形象认知。第三,商店形式不断创新,初步解决了读者无法停留的问题。实体书店以读者需求为中心,借鉴其他行业的先进运营经验,不断推进书店业态创新。“书籍+美食”、“书籍+咖啡”和“书籍+居家”等跨境整合服务让读者耳目一新。读者的阅读体验大大提高了,他愿意坐下来呆在书店里。

虽然真正的书店复苏明显,发展成果显著,但整个行业的经营状况并没有得到根本改善。有三个问题:数量的增加没有带来销售额的增长,色彩价值的提高没有促进价值的提高,丰富的格式没有提高盈利能力。为什么会这样?作者认为,主要原因在于真正书店的商业模式落后。在互联网时代,相当多的实体书店仍然遵循以前的“内部整合”商业模式。在这种模式下,无论一家真正的书店有多大,都必须把筹资、店铺设计、物业选址、装修、客户分析、营销活动、物流配送、结算支付等业务作为书店经营的基本工作。一方面,书店会消耗大量的辅助服务资源,导致高成本;另一方面,书店不能适应文化消费的个性化需求,销售增长乏力。目前,相当多的书店没有按照特定读者的需求来确定自己的定位,也没有具体确立书店的形象和经营策略。

笔者认为,破解“内部整合”模式的行业弊端的出路在于促进行业内的“大分工”,将实体书店业务分解为两个性质不同的行业,分别由两个不同的业务实体经营。

从具体业务的角度来看,实体书店的经营大致可以分为“前台和后台”两种业务。“前台”是指直接面向消费者的业务,包括商店管理、产品营销、会员服务等。“后台”是指为实现商品销售而提供的辅助服务,包括店铺准备、商品组织、物流服务、数据服务、财务结算等。实体书店的前端和后端业务有显著差异。通过行业分工,实体书店的后端辅助业务可以移交给专业的行业供应链服务提供商。行业供应链服务提供商为具有专业高效服务能力的实体书店提供后台业务支持。实体书店作为前台,致力于提高读者服务业务的核心竞争力,使经营更加高效,读者服务更加专业化,经营成本更加经济,从而实现实体书店的可持续发展。

当然,这需要构建一个行业供应链服务体系。这个系统应该由一些强大的企业组成。通过不断优化市场竞争,最终形成相对稳定的体系。为了有效支持实体书店的运营,供应链服务系统至少应具备四项功能,即商品组织和智能产品选择、营销顾问和总体规划、物流配送和统一结算、信用支持和金融服务。

推动实体书店行业大分工的实质是提升整个行业的服务能力,社会化、标准化、降低书店后台业务成本,推动建立由店铺元素提供商、解决方案提供商、生产服务提供商和最终产品服务提供商组成的完整的行业体系,以分工、合作、共享、共赢为目标,实现整个行业的良性运行。

创建新的生态系统

为了促进实体书店行业的分工,有必要跳出单一书店的思维,从行业的角度分离实体书店的一系列后台业务,形成行业生态中新的独立经营实体,重塑实体书店生态。

具体来说,首先要做的是通过服务体系建设摆脱繁重的后台业务,简化书店运营,让运营商专注于前台运营,为读者创造更好的体验感,真正“坚守”一群读者。第二,应该使用密集和大规模的运营来降低后台运营的成本,以便书店能够赚钱。三是通过可持续经营吸引更多的人进入书店行业,使书店形式多样化。真正的书店,像任何其他行业一样,必须是盈利的和可持续的才能繁荣。面对不同的读者群,不同的书店会有不同的定位和发展方向。整个行业将充满生机和活力,这将带来书店的丰富性和多样性,最终形成“千店千面”的格局。

91网赚何志勇:实体书店发展亟待来一场“行业大分工

实体书店是传播先进文化、增强人民精神力量、提高城市文化质量、促进社会和谐稳定的重要阵地。促进体育书店的发展,加强体育书店在思想工作和民族文化发展模式中的地位,是新时期文化建设的重要内容。深入研究实体书店的转型升级路径,对于推动实体书店的发展具有重要意义。本文从实体书店经营模式的转变出发,通过行业内的“大分工”,为实体书店的发展塑造一个新的生态系统,希望能为实体书店的发展探索一条新的道路。

1。实体书店的发展已经进入了一个新阶段

实体书店在国家文化发展格局中发挥着越来越突出的作用,在思想政治工作中发挥着越来越重要的作用。实体书店不仅有助于收集文化知识、传播城市文化、传承人类文明,还为保存城市文明、塑造城市特色、激发创新潜力注入活力。近年来,实体书店受到了广泛关注。许多实体书店已经成为城市的文化地标和文化集散地。通过书店,人们不仅能感受到一个城市的文化形象和气质,还能触摸到城市的灵魂。一个城市大小实体书店的存在反映了这个城市的文明程度。

在中国经济快速发展和人民收入水平逐步提高的背景下,随着实体书店形象的改变和形式的创新,人们更愿意进入实体书店体验文化氛围和新知识。书店已经成为城市文化的休闲和体验场所,参观书店已经成为人们一种新的生活方式。书籍是一种文化商品,在种类上与其他商品有很大不同。100多万本书的库存为读者提供了巨大的选择。在书店阅读实体书籍与在网上买书完全不同。走进书店看到现实中丰富的书籍的读者可以感受到独特的文化氛围,感受到某个领域的进步,感受到文化前沿的变化。当读者走进书店时,他喜欢沉浸在文化中的感觉。这种感觉是网上书店无法给予的,也是读者更愿意去真正书店的一个重要原因。因此,书店是一个文化场所,进入书店是一种文化行为。今天的书店不再只是一个卖书的地方。让更多的人进入书店接受文化熏陶、文化洗礼和思想启蒙,比卖书更有意义。

进入新世纪,随着网上书店的快速发展和数字阅读的普及,实体书店受到了极大的冲击,失去了大量的读者。实体书店在逆境中挣扎求生,数量不断减少。许多经营多年的书店已经悄悄地从读者的视线中消失了。据统计,从2005年到2013年,共有1944家国有书店和3801家私营书店。

2014年,国家新闻出版广电总局和财政部联合发布实施了《关于实施实体书店试点工作的通知》;2016年6月,中央11部委联合发布《支持实体书店发展指引》;2017年,国务院发布了《促进基本公共服务均等化第十三个五年规划》,重点推进全民阅读,支持实体书店发展。2018年,图书批发和零售免征增值税的政策进一步扩大。支持实体书店的政策在力度和范围上都是前所未有的。

在政策的推动下,真正的书店行业逐渐复苏,呈现出新的面貌。真正书店的发展进入了一个新阶段。

首先,商店数量已经恢复增长,扭转了书店数量的“下降”。自2016年以来,实体书店的数量已经恢复增长。根据国家新闻出版总署每年发布的《全国新闻出版行业基本情况》,2016年全国共有16.3万家出版物发行网点,其中新华书店及其发行网点为8996家。2018年,全国共有出版物发行网点171,500家,比2016年增长5.18%,其中新华书店及其发行网点9,591家,比2016年增长6.61%。

其次,店铺形象得到改善,基本解决了读者不愿来的问题。近年来,许多“最美丽的书店”都有惊人的表现。从选址到设计,从外观到营业厅,它们都给人以时尚和高端的深刻印象。它们改变了人们对真实书店陈旧刻板的形象认知,读者愿意再次回到书店。这些书店场景更有设计感,内涵丰富,风格各异。古典与时尚之美相得益彰,成为新的城市文化地标,极大地增加了对读者的吸引力。

三是店铺形式的不断创新,初步解决了读者无法停留的问题。实体书店以读者需求为中心,借鉴其他行业的先进运营经验,不断推进书店业态创新。24小时书店、智能书店、无人书店和共享书店等新形式不断涌现,“书籍+美食”、“书籍+咖啡”和“书籍+居家”等跨境整合服务也让读者耳目一新。读者的阅读体验大大提高了,他愿意坐下来呆在书店里。

近年来实体书店的变化给整个行业带来了新的希望。

二。真实书店的商业模式急需改变

虽然真正书店的复苏显而易见,发展成果显著,但必须指出的是,整个真正书店行业的经营状况并没有从根本上改善,真正书店的商业模式远远落后于时代的步伐,真正书店的繁荣还有很长的路要走。

1。[/S2/真实书店行业的运营没有根本改善]

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首先,数量的增加并没有带来销售额的增加。根据开卷数据,2018年中国图书零售市场规模达到894亿元,继续增长,同比增长11.3%。其中,网上商店继续高速增长,但增速放缓至24.7%,中国图书零售市场规模达到573亿元。然而,真实书店出现负增长,同比下降6.69%,代码海洋规模达到321亿元。2019年上半年,图书零售市场同比增长10.82%,保持两位数增长。但其中,实体店仍呈现负增长,同比下降11.72%。由此可见,实体书店数量的增加并没有带来实体书店销量的增加。这种情况表明,真正的书店仍然处于“美观”的状态,整个行业的经营没有得到实质性的改善或提高。

其次,颜值的提高并没有促进价值的提高。没有读者进入书店,就不会有真正的书店发展。近年来,通过加强设计和注重布局,真实书店的形象和外观不断得到改善。业界也选择了“最美的书店”来引导实体书店形象的提升。实体书店外观和形象的改善对吸引读者进入书店有明显的作用。在许多地方,高价值的新书店吸引了许多游客,成为旅游景点和网上打卡的地方。应该说,吸引更多的人来书店绝对是一种进步,不管书店里的人群是来看书还是观光的。问题是书店的形象发生了变化,但其内涵价值并没有多大提高。手术仍然是老一套。没有越来越详细的分类,它缺乏个性和特点。从真实书店的功能和作用来看,为读者提供更多的阅读价值和文化体验价值是真实书店的真正追求。因此,用颜值取悦读者的方法可以达到轰动效应,但很难提升长期的人文价值。如果顾客的心无法保留,书店会在新奇感消失后恢复原状。

第三,丰富的格式并没有提高盈利能力。为了与网上书店争夺顾客,实体书店不断在商店推出新的形式,咖啡、美食和文学创作基本成为标准。这种转变在吸引读者方面起到了一定的作用。然而,真正书店的盈利能力并没有从根本上提高。在图书业务中,为了吸引读者,在网上商店的压力下,读者不得不获得更多折扣,导致毛利率持续下降。同时,我们还必须面对后台操作的成本,如产品选择、进口和退货、物流、存储等。,使得书店的运营成本很高。在非书业务中,作为实体书店的附加业务,新兴的版式并没有很强的专业能力和明显的优势。在激烈的市场竞争中,利润率是有限的。

从整个行业的角度来看,绝大多数真正的书店还没有找到可持续的商业模式。没有客流量,也没有客流量。形象的改善和形式的丰富不能掩盖开书店只是为了赚钱而不是赚钱的公开秘密。

2。真正的书店商业模式落后于时代的步伐

在政府和社会的高度重视和大力支持下,实体书店的发展为什么还不尽如人意?在我看来,主要原因是真正书店的商业模式落后于时代的步伐。在互联网时代,实体书店仍然遵循着过去的老路,仍然遵循着已经采用了几十年的“内部整合”商业模式。实体书店“内部整合”模式的最大特点是致力于直接控制生产、服务和流通的全过程,追求“大而全”、“小而全”。在这种模式下,实体书店无论规模大小,都必须承担筹资、店铺设计、物业选址、装修、产品选择组织、客户分析、营销活动、物流配送、结算支付等业务。作为书店经营的基本工作,涵盖书店经营的各个方面,亲自为书店经营的各个环节服务。

如今,“内部整合”的商业模式已经成为实体书店进一步发展的巨大障碍。

首先,它消耗大量辅助服务资源,成本仍然很高。当我们深入真正的书店观察时,可以看到“内部整合”模式最为落后,书店不得不花费大量的人力、物力和财力来从事既与书店的主营业务没有直接关系也不擅长自身的后台辅助工作,包括从大量供应商提供的数十万本书籍中购买精选产品,从各个方向对商品进行物流和仓储管理,与数百个出版发行单位结算和退货等。由于整个行业没有为实体书店提供后台支持的服务系统,实体书店无论规模大小,都必须从最基本的事务开始。此外,单一实体书店不可能建立专业团队来应对竞争。因此,效率低,效果差,并且必须消耗大量的人力、物力和财力,从而成为书店总运营成本的重要组成部分。

正因为实体书店在后台辅助工作中消耗了大量资源,所以无法在主要读者服务中投入更多资源。因此,前台阅读器服务缺乏功能,无法销售。后台辅助服务繁琐且多头管理,成本无法降低。这种困境让许多有开书店感觉的人望而却步。

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第二,在互联网时代,我们不能利用新技术,管理也很原始和落后。当我们从外面看真正的书店时,我们会发现真正的书店行业被“内部整合”模式分割成独立的书店,这种模式是封闭的,相互独立的。无论书店有多大,都很难将新的互联网技术应用到书店管理中。无论是行业分析还是所选产品的购买都不能有效地与行业大数据联系起来,也不能从行业的高度收集、分析和处理大数据。因此,实体书店只能停留在凭习惯和感觉做事、凭经验挑选商品和购买商品的水平上。这种原始落后的管理使得实体书店无法掌握客户消费数据,准确把握市场热点和趋势,也无法实时了解供应链中各个环节的数据,无法通过销售、库存数据分析等合理制定业务计划。

就图书选择业务而言,如果几十年前图书的库存只有数万种,依靠手工选择仍然可行,那么今天就有多达一百万种图书。面对如此庞大的数字,任何个人的经验和认知都是不够的。只有依靠互联网大数据选择产品,实体书店才能实现最佳展示。然而,整个行业没有一个系统来为真正的书店提供包括大数据在内的供应链服务。真正的书店只能在原始落后的管理中前进。

我们说过,任何技术革命对工业发展的影响既是挑战,也是机遇。互联网也不例外。然而,对于真正的书店行业来说,一方面,它受到互联网创造的新格式的极大影响;另一方面,它远离互联网,不使用互联网思维和技术来推动变革和寻求新的发展空间。

3无法适应文化消费和疲软销售增长的个性化需求。当我们从消费者的角度来看真正的书店时,我们可以看到,受“内部整合”模式的限制,真正的书店很难在读者服务上投入太多的资源,导致真正书店的经营“泛化”,形成“一千店一面”的立体产业。如果说过去读者需求仍处于大众化整合时代,实体书店不能满足读者需求的矛盾并不突出,那么随着新时期主要社会矛盾的转变,人们的个性化需求日益突出,实体书店“内部整合”模式的弊端也日益凸显。

随着网络经济的快速发展,源于大工业时代的大生产、大流通、大消费的“统一市场”不复存在。每个人都根据自己的年龄、收入、审美、偏好等选择不同的产品和服务。几乎所有消费服务行业都被完全细分。对于文化消费来说,这一特征更加明显。因为,文化消费的对象不仅是商品功能本身,而且是商品所附带的精神、体验和娱乐。如果人们对商品功能的追求是一致的,那么对消费商品体验的追求是非常不同的。某项工作“万人空巷”的时代已经结束。个性化消费时代的到来对实体书店的传统商业模式提出了挑战。实体书店基本上不了解和掌握顾客的消费意愿,只能遵循传统的“卖货堆积如山”的零售模式。读者的消费行为大多已经成为“一次性销售”。对书店和读者来说,买书都是一个“偶然”的事件。因此,他们不能吸引越来越多追求个性的人,销售自然会失败。虽然阎王在真实书店的价值上升增加了书店的人数,但真正“卡住”的读者并不多。可以说,今天真正书店的颜值和形象正在发生变化,但本质并没有改变。书店没有按照特定读者的需求来确定自己的定位,也没有建立起有针对性的书店形象和经营策略。这种操作方式是从一件事改变到另一件事,从一件事改变到另一件事。书店分为大的和小的,高的和低的颜色价值,但没有类型,适合和不适合之间的区别。书店的价值不在于谁更“美丽”,而在于谁更“联系”和更“有效”。

3。真正书店的发展需要“行业的大分工”,

打破实体书店“内部整合”模式的行业弊端的出路在于促进行业内的“大分工”,将实体书店的业务分成两个不同的行业,由两个不同的业务实体经营。通过行业内的“大分工”,实体书店的后台辅助业务被移交给专业的行业供应链服务提供商。行业供应链服务提供商为具有专业高效服务能力的实体书店提供后台业务支持。实体书店作为前台,着力提升读者服务业务的核心竞争力,使实体书店更高效、更专业的读者服务和更经济的运营成本,从而实现实体书店的可持续发展。

1。促进实体书店前台和后台业务的分离,并允许实体书店专注于

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实体书店的经营大致可以分为“前台和后台”两种业务。“前台”是指直接面向消费者的业务,包括店铺管理、产品营销、会员服务等业务;“后台”是指为实现商品销售而提供的辅助服务,包括店铺准备、商品组织、物流服务、数据服务、财务结算等。实体书店的“前台和后台”业务存在显著差异。

-“前台”是2C业务,为消费者服务。它是书店的主要业务和基础业务。“前台”业务通过向消费者提供有价值的产品和服务来实现收入。目标是为消费者创造更好的阅读体验,并“坚持”给一群读者。“后台”是服务于书店的2B业务。它是书店行业的辅助和服务业务。“后台”业务可以通过提高实体书店供应链的效率来节省成本和增加收入。目标是支持书店专注于其主要业务,并通过提供更高效的行业服务实现自身价值。

-"前台"是一项个性化服务。面对不同层次的读者群,它决定自己的定位,为特定的消费者创造阅读体验,提供差异化的产品和服务,并以个性化为特征。“后台”是一项标准化服务。虽然不同的书店服务会有所不同,但它是行业内较为常见的模块化服务,以集约化为导向,更能体现行业的共享效应。

-"前台"是一个小而漂亮的企业。在有限的经营空间和有限的经营规模下,它的主要目标是找到自己的位置,培养忠诚的读者,形成自己的经营特色,走“小而美”的经营之路。“后台”是一项大规模的业务,从整个行业收集资源为各实体书店服务,充分发挥规模经济的优势,通过资源共享和大规模经营降低运营成本。

-“前台”是一项轻资产业务。书店经营者应注重为读者提供服务,增强书店的价值和品牌影响力。他们主要从事品牌管理、氛围营造、媒体运营、活动策划和服务输出等“轻”业务。它们操作灵活,沉没成本低,“小船转得好”。“后台”是一项繁重的资产业务,包括财产和设备、商品组织、物流和配送、大数据分析、财务结算等多个环节。它需要占用大量的资金,投入大量的资源,使用大量的设施和设备。

从实体书店“前台”和“后台”的区别可以看出,为了提高实体书店整个行业的效率,有必要把“前台”和“后台”分开,把实体书店从单调乏味的“后台”业务中解放出来,把他们的主要精力和资源投入到“前台”业务中,专注于为消费者提供高质量的服务。

2。建立行业供应链服务体系,为实体书店的运营提供强有力的支持

前台的解放需要后台的支持。推动实体书店“产业分工”的关键在于构建产业供应链服务体系。目前,实体书店难以走出“内部整合”商业模式的根本原因是缺乏能够服务整个行业的供应链服务体系。因此,加强实体书店行业供应链服务体系建设是促进实体书店发展的有效途径。供应链服务系统由许多强大的企业组成。通过不断优化市场竞争,最终形成相对稳定的体系。为了有效支持真实书店的运营,供应链服务系统至少应具备以下主要功能。

一是商品组织和智能产品选择功能。由于实体书店空间有限,如何从数以百万计的现有书籍中选择最适合书店读者的书籍是吸引读者的最重要问题。工业供应链服务系统有能力组织商品和充分供应的商品。它可以充分发挥从上游出版商收集数据和信息、连接行业中的上游和下游书店以及网上书店的优势。通过大规模高效的商品组织和大数据分析,可以为不同专业、不同地区、不同风格的书店提供更加准确的商品组织和智能的产品选择服务。它可以解决实体书店无法使用行业大数据进行产品选择的问题。通过提供结构化商品,可以形成书店的特色和影响力,提升书店独特的文化价值,推动实体书店朝着更加个性化的方向运营。

二是营销顾问的职能和总体规划。为了吸引读者,实体书店需要快速捕捉阅读习惯,追踪文化热点,并成为社会和文化变革的预测者、感知者、记录者和服务提供者。后台供应链服务系统应充分发挥组织行业营销资源、聚合社会文化信息的优势,通过共享营销资源、共享营销信息、协调营销活动为实体书店提供营销支持,协调线上和线下营销活动,有效解决实体书店营销资源缺乏、产品信息缺乏、库存动态调整困难、营销活动难以及时开展等问题。

在供应链服务体系的协调下,不同地区的实体书店可以联合开展营销活动,扩大影响力,增强书店与周边消费者的互动粘性,带动实体书店客流和收入的增加。

第三,物流配送和统一结算功能。表面上,书店和出版社是上游和下游,但实际上它们是相对的,彼此不对应。每个实体书店都要面对数百家出版社,这是一种“一对多”的扇形网络业务关系。每家出版社还面临数千家实体书店,这也是一种“一对多”的扇形网络业务关系。这不符合业务关系,无论是实体书店还是出版社,都不得不承担大量复杂的运输和结算业务。由于实体书店和出版社之间的信息不对称,不仅会影响配送和结算效率,还会影响供给关系。行业供应链服务系统需要发挥实体书店和出版社之间的“桥梁”功能,将实体书店和出版社之间的网络业务关系整合成一条链。通过行业供应链服务系统的集约、灵活、经济的储运系统,可以快速、无差别地响应真实书店的商品需求,快速发货,实现“少买多卖”,减少缺货焦虑,提高书店的市场效率,降低滞销退货风险。真正的书店只需要通过供应链服务平台“一对一”地解决购买问题,小书店也可以从大出版商那里获得商品供应。出版商只需要与供应链服务平台进行“一对一”的交付结算,小出版商也有机会进入大市场。实体书店和出版社通过供应链服务系统的物流和结算功能,可以赚钱的平台,可以节省大量的经营理念,降低运营成本,提高行业整体效率。

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第四,信贷支持和金融服务功能。作为一个小型和微型企业,声誉往往是真正书店,尤其是新书店经营的最大障碍。由于中小书店缺乏信用背书,所选商品往往无法及时获得,出版社不敢及时发行。所有这些构成了真正书店行业的运营成本,最终降低了行业的整体效益。行业供应链服务系统中的大型企业可以通过自身商业信用和交易信息的传递、延伸和流通,为实体书店提供信用支持,提高实体书店的信用水平。供应链服务系统中的金融服务提供商利用大数据、云计算和物联网等新技术,通过收集和整合业务活动中的业务流、物流、资金流和信息流等海量数据,实现信息共享,有效降低金融风险。供应链服务体系中的大型企业也可以通过与商业银行、出版商、设备供应商等相关企业合作,创新供应链金融服务模式,开发担保、交易、信用等金融产品,为实体书店提供低成本、高效率的金融服务,解决实体书店在引进新形式、扩大规模、技术改造、转型升级等过程中的财务问题。

推动实体书店行业分工的实质是加快整个行业服务能力的发展,社会化、标准化、降低书店后台业务成本,推动建立由商店要素提供商、解决方案提供商、生产服务提供商和最终产品服务提供商组成的完整的行业体系,以分工、合作、共享、共赢为目标,实现整个行业的良性运行。

四。塑造实体书店发展新生态系统

1。通过“产业分工”重塑实体书店发展的生态系统

经济常识告诉我们,人类社会的进步伴随着社会分工的不断细化。分工越细,经济就越发达。推动实体书店的“行业大分工”,就是跳出书店是单一书店的思维,从行业的角度剥离实体书店的一系列后台业务,从而在行业生态中形成一个新的独立经营实体,重塑实体书店的生态系统。

行业供应链服务系统的业务实体与实体书店业务实体和不同的读者群一起构成了实体书店行业的新生态系统。在新的生态系统下,供应链服务系统整合实体书店发展所需的各种要素,并通过协同创新,整合成解决方案,为实体书店的发展创造良好的环境。

建立服务体系,摆脱繁重的后台业务,简化书店运营。推进实体书店“行业大分工”的意义在于通过构建行业供应链服务体系,将实体书店从繁重的后台业务中解放出来,使实体书店的运营越来越简单。通过聚焦前台,运营商可以从图书选择、活动策划、氛围营造、场景设计等方面形成自己的特色,为读者创造更好的体验感,真正“坚守”一群读者。如果阿里巴巴建立一个互联网平台,让网上书店更容易开业,那么建立一个行业供应链服务系统,就是让网上书店更容易开业。只有完善服务体系,让书店更容易开业,才能吸引更多的人加入书店行业,让更多有书店情怀的“读者”成为“售书人”,真正的书店才能繁荣。

通过密集和大规模的运营来降低后台业务的成本,书店管理层可以赚钱。实体书店后台业务移交给供应链服务系统后,通过供应链服务企业的集约化、规模化运营,书店原有后台业务的费用可以大幅度吸收,运营成本大大降低,为实体书店的发展创造了更加有利的条件。在这种情况下,书店能否赚钱更取决于前台读者的服务能力。只要管理得当,管理得当,我们就能生存和发展。事实证明,即使努力也不能赚钱的困境将会改变。

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为了继续吸引更多的人进入书店行业,使书店形式多样化。真正的书店,像任何其他行业一样,必须是盈利的和可持续的才能繁荣。只要实体书店的经营环境合适,大多数书店是可持续的,更多有书店梦想的人就会被吸引进入书店行业。面对不同的读者群,不同的书店会有不同的定位和发展方向。整个行业将充满生机和活力,这将带来书店的丰富性和多样性,最终形成“千店千面”的格局。

2。用新的产业生态系统促进实体书店的自我改革和改进[/S2/]

在新的生态系统下,实体书店利用行业供应链服务系统提供的解决方案,推动商业模式转型升级,形成“专业高效、形式多样、服务完善”的发展模式。在市场机制的作用下,真正的书店将得到新的发展。我们说过,建设一个真正的书店不仅是书店老板的事,而且需要所有社会力量的参与。真正的书店的发展不仅可以依靠政府的号召和支持,还需要发挥市场机制的作用。促进“行业大分工”就是让商店要素提供商、解决方案提供商、商品供应服务提供商等。通过市场机制的作用,为新生态系统下的实体书店提供专业高效的第三方服务,从而解决落后的“后台”服务制约“前台”服务水平提高的问题,促进实体书店的自我改革和完善,最终实现整个行业的良性运行。

让书店经营得更专业化。经营好书店并留住一群读者是一项非常困难的任务。我们需要不断改进和坚持。行业供应链服务体系的建立为书店走向专业化和精细化提供了条件。经营好书店需要特殊的能力和努力。重视文化、热爱书籍、尊重读者是书店经营者的基本素质。投入大量精力和资源关注读者服务是书店经营者的基本要求。只有发扬工匠精神,营造独特氛围,规划有针对性的活动,才能吸引读者从网上书店到真正的书店。专业性、专业性和再专业性是真正书店追求的目标。

让书店定位更准确。借助行业供应链服务系统,结合大量书店和广大客户的优势,建立一套实体书店用户管理系统,帮助实体书店准确定位。通过建立用户购买行为分析、用户在线服务等系统,解决实体书店与读者之间的信息不对称问题,突破实体书店的信息孤岛,掌握消费者需求信息和用户反馈信息,对用户进行深度管理,用户被“卡住”,读者购买图书的“偶然”行为转化为“必然”行为,一群用户被精确锁定。

让书店更聪明地运作。借助行业供应链服务系统和先进零售管理技术的引入,书店将变得更加智能化。智能产品选择技术将改善实体书店的库存状况,彻底解决购销存平衡的问题。用户肖像技术(User Portrait Technology)将利用客户大数据发现书店消费者,实现基于服务场景的读者需求和产品服务的自动匹配。按需供应技术将通过与行业供应链服务平台的连接,解决传统书店无法解决的短版图书长尾供应问题,使书店服务没有盲点。新的生态系统将把实体书店变成智能文化服务站。

让书店业务更加开放。在行业供应链服务体系的帮助下,实体书店作为小微企业也可以突破传统规模经济的局限。通过连接大众产品平台,它们可以补充网上书店,摆脱实体书店规模小、种类有限的不利影响,促进实体书店不断发展新的客户群,拓展新的消费市场,实现小商店的大生意。新的生态系统将促进线下实体书店业务向线上拓展,促进线下书店发展的一体化。实体书店的商业空间将变得更加开放。

在新的生态系统下,实体书店的前台运作将更加专业化,实体书店的功能将加速从商店空间向文化空间、生活空间和体验空间的转变。实体书店的后台服务解决方案提供商通过整合资源帮助实体书店解决个性化问题,这将为“前台”提供更专业、更智能的服务支持。“前台”为“后台”提供数据反馈,“后台”为“前台”提供重复的服务效率。前台和后台相互促进,形成行业发展的闭环,不断提高行业效率,使真正的书店不仅“漂亮”,而且“好”有价值,有效地推动真正的书店发展进入一个美丽的新时代。

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